通弘网app

东南配资案例 | 精益“种子”班组：点燃变革之火，铸就辉煌未来_管理_长春一东_企业

文=东北工业集团长春一东离合器股份有限公司东南配资

在汽车零部件行业日益激烈的市场竞争中，长春一东离合器股份有限公司（以下简称“长春一东”）深刻认识到传统班组管理模式的局限性，果断引入精益管理，通过一系列创新与实践，成功探索出一套独具特色的“1234工作法”。“1234工作法”以提升班组管理为中心，紧密围绕员工成长与团队协作两个基本点，通过实施标准化、持续改善、全员参与三项关键行动，全面强化领导支持、培训机制、激励机制、文化建设四项重要保障。这一系列举措不仅显著提升了生产效能，缩短了生产制造周期，还使产品质量得到了稳步提高，现场环境得到极大改善，员工安全得到保障。同时，员工的满意度和归属感也得到了极大增强，企业凝聚力日益凸显。长春一东的这一变革之旅，不仅是班组管理的革新，更是企业文化的深入践行。“1234工作法”的实施，离不开精益“种子”班组推进与实施，长春一东以一颗颗精益“种子”班组为起点，播撒下变革与创新的希望，最终收获了班组管理与生产效能的双重飞跃。为企业成功打造了一个高效、协同、创新的团队，为企业的持续发展注入了强劲动力，为服务国家国防安全，服务国家经济发展奠定了坚实基础。2015年，习近平总书记视察企业过程中，对长春一东的精益管理给予高度评价。

案例内容

展开剩余91%

长春一东成立于1992年，是中国兵器工业集团旗下的一家专注于汽车离合器研发与制造的企业，也是中国汽车离合器行业的首家上市公司。长春一东拥有强大的技术研发能力，产品覆盖多个系列和规格，广泛应用于各类商用车和乘用车。作为国内规模最大、产品系列最宽、配套能力最强的离合器生产基地之一，长春一东在行业内多次担任理事长单位，多次获得国家、省市、行业、兵器等各类荣誉和奖项。

（一）风雨前夕——班组管理的挑战。长春一东，始终致力于汽车离合器的研发与制造，凭借卓越的产品性能和服务质量，在行业内树立了良好的口碑。随着市场门槛的降低和技术的普及，越来越多的新公司涌入市场，这些新进入者带来了新的竞争压力，迫使现有企业必须不断控降成本、缩短供货周期、提供高质量产品和服务，提高客户满意度以维持其市场地位。在这一背景下，长春一东面临诸多挑战。传统的企业管理模式缺乏创新性，人员思想僵化，部门间沟通存在部门墙，企业的制度、流程烦琐、冗余，导致企业在技术创新、质量提升、生产效能、成本控制等方面存在不足，直接表现为生产效率低下，质量问题频发，制造成本偏高，客户满意度下降；严重影响企业运营成本、利润率、人员积极性及“两金”占用等各类经营性指标。企业生产经营的落脚点在班组，打破传统班组的松散式管理，提升班组系统化、科学化的班组管理方式在此时就显得尤为重要，班组成为助力企业发展的“压舱石”。

（二）播种变革——精益“种子”班组的觉醒。面对日益严峻的市场形势，企业深知，唯有内部革新，方能破茧成蝶。经过深入调研和反复论证，突破重重阻碍，总经理当时下了巨大的决心，要想提升，必须彻底改变。长春一东决定引入精益管理，对企业管理方式进行全面改革。但是当时从上到下对于精益管理比较陌生，既不了解，也不知道怎么做。2009年开始，公司一把手亲自带队到行业先进企业进行参观学习；2011年开始聘请精益管理专家团队到企业现场授课、改善，长春一东开展了一场别开生面的全员精益管理誓师大会。于是，一场以精益“种子”班组为核心的管理革命悄然兴起，旨在通过这些“种子”班组的力量，激发企业深层活力，破解生产困局。

（三）生根发芽——精益“种子”班组的构建。长春一东决心将精益理念融入班组管理的每一个环节，实现管理效能的最大化。

一是组建精益“种子”班组。长春一东首先从各个班组中选拔出一批具有潜力和责任心的员工，将这些员工培养成为精益班组长（含大学生班组长），赋予他们推动班组变革的重任。他们接受了系统的精益管理培训，组成了精益管理推进团队，成为引领长春一东迈向精益管理的先锋力量。通过这些精益“种子”班组的努力，长春一东的生产流程得到了显著优化，生产效能大幅提升，产品质量更加稳定可靠。精益“种子”班组管理相对于传统班组管理更注重总结和推广先进经验。精益“种子”班组的成功经验也为其他班组提供了宝贵的借鉴和启示，推动了整个公司经营管理水平的提升。可以说，这些精益“种子”班组是长春一东精益蜕变之旅的重要推动力量。他们用自己的实际行动诠释了精益管理的魅力和价值，为公司的持续发展注入了新的活力和动力。

但是在这期间也不是一帆风顺的，这些精益“种子”班组的精益班组长如何选拔，精益管理如何在班组落地都是一大难题。现场的班组长年龄偏大，主要是初中学历、技校毕业，对于精益班组管理方式存在抵触、不理解、不参与的行为，给现场的精益管理推行造成层层阻碍。怎么才能发挥班长的能力，在此刻尤为重要！为此，长春一东总经理提出，不换思想就换人！长春一东开展了一系列的改革措施，从非脱产班长变更为脱产班长，建立了班组两长三员（班长、工会组长、安全员、质量员、现场员）制度，开始了精益班组长竞聘上岗机制，彻底改变了原来的班组管理方式，各个班组一下鲜活起来，整个团队的氛围发生了翻天覆地的变化。这些精益班组长在精益“种子”班组彻底扎下根来。精益班组长选好了，如何保证精益班组长能够持续性地保持向上的心气，这又是我们需要攻克的一个难题！长春一东制定了技能人员的人才培养通道。通过不同层级、不同类别的培训，培养员工的复合型素养和能力，提高岗位适配度，为员工的进一步发展拓宽渠道（见下图）。经过多年精益培训，现在的精益“种子”班组不仅能够带项目，更能带领团队开展各项改善活动。在团队起到了先锋模范作用，带领精益班组成为更加积极、灵活、充满活力的团队，为长春一东的可持续发展带来了不竭的动力。

二是发挥精益“种子”班组力量。推进精益“种子”班组运用精益工具对班组现状进行了全面诊断。他们发现生产线上存在大量的不增值活动，如过度加工、在制品库存过多、搬运浪费、等待时间过长等。这些问题都属于精益管理中的“七大浪费”，精益管理强调消除浪费。我们应该怎样运用精益管理工具提升现场管理，消除浪费呢？

精益管理是班组管理的基础，精益管理为班组提供了先进的管理理念和方法，长春一东运用精益管理方法，制定了现场管理“三步走”战略，从基础管理入手，逐步深入，从而全面提升生产效率和产品质量。现场改善的第一步就是5S，这是现场管理的基础，也是开展一切改善活动的基础。在班组建立三级管理，班组现场管理员每日进行自查、自改；班长每日巡查，发现问题后对问题点进行升级管理，将一个点的问题横展到整个班组，促进现场管理的提升；工段长每周抽查，将发现的问题进行通报并组织整改；班组建立了现场检查、反馈、整改、提升、总结、评价机制，形成了闭环管理。现场改善的第二步就是运用各种精益工具来寻找浪费点，这样能有效控制制造成本。运用的精益工具主要包含TPM设备管理、标准作业、快速换模（SMED）、准时化物流配送（JIT）、价值流分析（VSM）、改善（Kaizen），通过这些精益工具在班组管理中的应用，提高了生产效能，缩短了生产制造周期，极大地降低了制造成本。现场改善的第三步就是提升产品实物质量，增强产品的竞争力。通过对设备进行自动化改造、工装管理的平台化，提高产品的质量保证能力，利用防错（Poka-yoke）、相似品管理、QC等精益工具，降低质量问题的差错率，提高产品的一次下线合格率，全面提升产品实物质量。

通过实施班组精益管理，企业可以不断提升生产效率和产品质量，降低成本和交货期，从而增强市场竞争力，实现可持续发展。

三是推行精益“种子”班组标准化。在2012年的一个夏日，长春一东收到了某主机厂的一次性20万元的考核，经查后发现是一名刚刚转入此岗位不足半月的员工，在装配过程中没有注意到此膜簧长短指的问题，造成批量质量不良，此员工虽然经过了现场装配过程培训，但是对产品不熟悉，工艺文件没有详细描述装配过程注意事项，员工生产过程中全凭经验，这种情况下容易产生质量问题！此时，制定现场的标准化作业指导书迫在眉睫！何人能够胜任这个工作呢？

现场作业标准化的推行需要一个既懂现场管理又能将标准贯彻执行的人，精益“种子”班组的精益班组长对于员工的诉求清晰明了，对现场的操作了如指掌，经过系统的标准化培训，能够做出既符合现场实际，又能让员工看懂的标准化文件。为员工提供了标准化操作的指导文件，避免员工以经验操作产生的质量问题，保障了产品质量的稳定性。

为了确保改善成果的巩固和延续，长春一东推行现场作业标准化。将现场的各项工作，通过流程、制度、标准化文件进行固化。企业将标准化工作推广到企业经营的各个环节，旨在通过建立标准化的流程和文件，为员工提供一个简单、清晰的工作流程，从而提高工作效率。

2015年7月17日，习近平总书记视察长春一东的过程中，对长春一东的精益管理工作给予肯定，长春一东牢记习近平总书记嘱托，将精益管理贯穿于企业发展的各个环节。

党支部结合自身企业发展特点，建立了“一新一益”特色工作法：第一个“一”，即牢记习近平总书记嘱托，上下一条心，振兴国有企业，全力发展装备制造业；按照公司党委要求，规范标准动作，认真开展“三会一课”。“新”，即新时代、新征程，创新工作方法、工作思路，以党员创新工程为载体，鼓励广大员工积极创新、乐于创新，结合“五星员工评比”，持续激励先进。第二个“一”，即全心全意为员工服务，做广大员工的勤务兵，扎实开展主题党日活动，服务一线，生产一流产品，打造一流企业。“益”，即大力推动精益管理，将精益管理理念纳入党建工作中，利用“改善万分尺”衡量评比员工精益改善开展情况，形成党建支部工作模型——“战斗堡垒”。

将精益理念引入党建工作，围绕PDCA，采取安排工作“下菜单”、督促落实“交清单”、验收成果“晒账单”的方式东南配资，完善标准“检查单”，按“年度＋季度+月度”将各项目标逐级细化量化，列出任务和时间控制表，分配到党员责任区。按“月度”把目标落实到每名党员，以目标为“轴线”，明确各项工作的开展步骤、要求标准和控制重点，做到凡是教育有目标、凡是活动有任务。

（四）茁壮成长——精益“种子”班组的升华。一是打造全员参与的精益文化。2021年起，长春一东意识到，精益管理不仅仅是基础班组的事情，更需要全体员工的参与和支持。将每年的3月作为“精益改善月”，制定精益改善活动的年度工作方案。长春一东通过举办各种形式的培训和交流活动，引导员工树立精益意识，激发员工的参与热情。同时，将精益管理和传统班组建设的优秀文化元素相融合，形成独特的班组文化。通过文化引领和熏陶，提升班组成员的凝聚力和归属感。班组精益管理注重培养员工的精益意识和持续改善的文化氛围，为精益管理在企业层面的推广和深化奠定基础。通过各项改善活动的开展，最终形成“人人参与改善、事事追求提高”的精益文化。

通过各类改善活动（见下表）促进不同层级的员工参与到改善活动中，活动包括公司领导、中层领导、班长、一线操作者，全方位地推动公司各项管理指标的达成。长春一东建立了激励机制，为活动中的获奖人员进行颁奖，并优先推荐其参与公司的评优、评先，开拓了员工的竞争渠道。

二是坚持持续改善的深入。集团公司对于现场管理要求更加精细化、精益化，并下发了《集团公司加强新时代班组建设的指导意见》，为企业的班组科学管理指明方向。企业结合生产经营实际情况，修订了《班组建设管理办法》，公司深度开展了改善工作，实现从计件工资转变为计时工资，实现手工操作到自动化产线的转型升级。

精益管理是没有终点的旅程。长春一东鼓励员工不断挑战现状，积极提出改善建议，寻求更好的问题解决方案。为了鼓励员工不断参与持续改善，长春一东制定了《改进（精益改善）管理规定》，将精益管理方式在制度上加以保证，并根据改善项目的大小对参与改善人员进行相应的积分奖励。长春一东将精益改善项目分为三大类，根据不同层级的人员开展不同类别的改善，合理化建议适用于一线操作者，日常改善项目适用于全公司的软节约改善项目，控降成本项目适用于公司的硬节约改善项目。通过开展不同级别的改善项目，鼓励全员参与到改善项目中。为了激发员工的潜能与创造力，长春一东定期举办精益改善项目竞赛，这不仅是一次技能的比拼，更是智慧与团队协作的展示平台。通过这些竞赛，员工们得以将日常积累的精益知识付诸实践，从实际操作中发现问题、分析问题，并寻找出更加高效、合理的解决方案。这种“学中做，做中学”的模式，极大地促进了员工个人能力的提升和团队整体素质的增强。更为重要的是，持续改进的循环机制在长春一东得到了深入贯彻。每一个精益改善项目都不是孤立的事件，而是整个管理体系不断完善和进化的一部分。长春一东鼓励员工对已完成的项目进行复盘，总结经验教训，形成标准化流程，再将这些流程作为新的起点，开启下一轮的改善。形成PDCA的良性循环，确保了班组管理水平的稳步提升，也让企业在应对市场变化时更加灵活主动，提升了企业的竞争力。

取得成果

一是生产效能的飞跃。班组精益管理是精益理念在班组层面的具体实践，是精益工具在班组的具体应用。通过优化生产流程、提高员工技能、加强团队协作等手段，长春一东的班组生产效能实现了质的飞跃。2015年之后，提高安全保障能力，生产周期缩短15%，库存降低20%，设备故障率降低19%；人员节省192人，产品交付率100%，客户满意度也随之提高。

二是质量与成本的双重优化。精益管理的实施，使得产品质量得到了显著提升，质量损失较同期下降24%，一次交验合格率提升3%，防错覆盖率72%。同时，通过消除浪费和优化资源配置，生产成本得到了有效控制，控降成本硬节约13942万元，企业盈利能力进一步增强。

三是员工士气的提升与企业凝聚力的增强。随着工作环境的改善和员工能力的提升，员工的工作积极性和满意度显著提高。2017年获得“最具影响力品牌”、2018年获得“中国机械行业企业管理现代化创新成果一等奖”、2019年获得“中央企业先进集体”、2021年获得吉林省“专精特新”中小企业、2023年获得“长春市模范集体”等多项荣誉。企业凝聚力不断增强，形成了上下一心、共谋发展的良好氛围。

四是人才培养取得的成效。长春一东先后培养精益人才131人，精益绿带6人，精益黑带3人，兵器集团精益专家1人；工匠15人，市级劳模3人，省级劳模1人。师徒工作间3个，大师工作室1个；在兵器集团班组长技能竞赛中获得二等奖、红旗杯比赛获得个人一等奖；荣获“机械制造系统三型班组创建优秀班组”“全国质量信得过班组”“全国工人先锋号”等多项荣誉称号。

（案例开发人员：刘晓东、刘国帅、秦晓方、刘思源、刘晓丹、郝雪、潘峰、贾知霖、曲春汝、张静雪、孙小、徐梓涵、王龙）

责编 / 沈竹山

校审 / 李翔

监制 / 孙玉华

一本关于国企改革的评论

《现代国企研究》杂志是由中央党校国务院国资委分校、全国党建研究会国有企业党建研究专业委员会指导，中国兵器工业集团有限公司主管、中国兵器工业集团人才研究中心主办，面向国内外公开发行的社科类期刊。2010年创刊以来，杂志秉持“启迪国企现代思维领航国企特色实践”的宗旨，突出评论特色，围绕国企改革和国企党建两大主题，研究发展规律，解析制度精髓，探索实践途径，已成为服务国资国企改革发展和党的建设权威研究平台和主流舆论阵地。国内统一刊号：CN11-5992/F 全年定价420元

联系人：沈老师

投稿邮箱：xdgqyj@163.com

更多东南配资

发布于：北京市

通弘网app提示：文章来自网络，不代表本站观点。